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蛇象共舞，尚品宅配與京東能否共贏泛家居產(chǎn)業(yè)？

來源：家居百科時間：2021年08月18日 11:20

京東的戰(zhàn)略結(jié)盟，不但帶來了供應(yīng)鏈的較低成本和倉儲物流的效率，而帶來其平臺的強大流量與金融支持。這可能意味著，整裝的戰(zhàn)火將迅速白熱化，而尚品已經(jīng)樹立了極高的門檻。

布局整裝，解構(gòu)復(fù)雜

說實話，盡管寫過《尚品宅配憑什么》這本書，而且一直觀察著尚品宅配這個企業(yè)，對我而言，它仍然是謎一樣的存在。

它另類，不拘常理；它孤獨，存于行業(yè)。盡管表面上它屬于定制家居，賣的是家具。但它更像個數(shù)據(jù)企業(yè)，一個有著數(shù)字化——又不僅僅是具備互聯(lián)網(wǎng)能力的新型科技型公司。

而且，在業(yè)務(wù)形態(tài)上，它像一個變形金剛，似乎自帶高度的可塑性，處于不斷的裂變和成長中。迄今，已經(jīng)不能用一句簡單的定制家居來涵括它了。既有高度垂直的整裝體系，又有賦能家裝行業(yè)的整裝云，還有行業(yè)最具影響力的MCN機構(gòu)……

甚至，在組織的架構(gòu)和運行上，尚品宅配也與眾不同。

原來的尚品宅配，分成兩大定制家居品牌（尚品宅配和維意定制）和線上的新居網(wǎng)，維尚集團為其智能制造生產(chǎn)基地，近兩年一直承擔研發(fā)的圓方開始沖上前臺，推出HOMKOO整裝云，尚品宅配推出圣誕鳥整裝，而新居網(wǎng)則推出面向工裝渠道的孖酷品牌，還有自己的MCN（網(wǎng)紅）……以至于去年的廣州建博會上，同時活躍著尚品宅配五個業(yè)務(wù)團隊的身影（也許可以擴展為七個）。

不像大多數(shù)企業(yè)的事業(yè)部體制，尚品宅配事業(yè)版塊的分法也很奇特：既有品牌分立，也有渠道分立，更有專業(yè)分立，而且在分立的基礎(chǔ)上也強調(diào)整合——線上與線下整合，品牌與事業(yè)整合，專業(yè)與業(yè)務(wù)整合。這種復(fù)雜的鏈路在一般的企業(yè)根本玩不轉(zhuǎn)，在尚品宅配卻似乎通行無礙，頗為奇特。

其實，我知道其中的原因：一是因為它的信息化思維與能力，已經(jīng)用信息化（現(xiàn)在稱數(shù)字化）打通了公司，也就是說，它的組織、業(yè)務(wù)和運營完全是建立在這個基礎(chǔ)之上，因此它可以指哪兒打哪兒，再復(fù)雜都可以通過系統(tǒng)來簡化；二是因為它的“競賽、執(zhí)行、家文化”，強調(diào)全局觀、團隊觀，強調(diào)執(zhí)行力以及家人般的互助、互愛、互相激勵。再復(fù)雜都要高效完成。

比如，四年前尚品宅配開始布局和研發(fā)整裝業(yè)務(wù)。別的企業(yè)是宣傳先行、業(yè)務(wù)先行，哪個容易哪個先來，尚品宅配則是信息化先行、供應(yīng)鏈物流先行，哪個困難哪個先干。

這里面信息化咱先不說——這是它的專業(yè)和擅長所在，單說說供應(yīng)鏈。因為整裝剛剛開頭，想要整合供應(yīng)鏈肯定不容易，畢竟你量小啊。別的企業(yè)可能會這樣干：努力找一些供應(yīng)商，讓他們在里面銷售，最好發(fā)貨、維修都歸其他廠家，最好不占資金，不占倉庫，不花精力。尚品則采取的是最苦最笨的做法：自己購買合作供應(yīng)商的貨品，運到自己單獨建立的倉庫，然后由自己的物流將之連同定制家具一同發(fā)給客戶，由自己的監(jiān)理負責現(xiàn)場整體的施工……這四個步驟，每一步都透出令人生畏的復(fù)雜性。

我計算了一下，從開始啟動整裝業(yè)務(wù)的2017年到2020年，四年間，整裝業(yè)務(wù)帶來的貢獻率和銷售占比分別為228萬（0.04%）、1.92億（2.92%）、4.30億（5.93%）、5.39億（8.29%），可謂業(yè)務(wù)迅猛增長，現(xiàn)在的占比已經(jīng)接近十分之一。

這個典型案例說明，尚品宅配不但是定制家居行業(yè)的“科學(xué)家”，還是泛家居行業(yè)的“實干派”。盡管技術(shù)與流程的全鏈路打通意義非凡，但尚品宅配不是將之停留在實驗室，而是用在了戰(zhàn)場上并取得了階段性的勝利戰(zhàn)果。

這是它的厲害之處。在我看來，尚品宅配的確擁有一種敢于面向復(fù)雜、并把復(fù)雜系統(tǒng)化，從而在根本上變得簡單的卓越能力。簡單來說，就是先將看起來簡單的事情復(fù)雜做——數(shù)字化一切，再將復(fù)雜的事情簡單化——系統(tǒng)指揮一切。

即使如此，在很長的時間內(nèi)，人們依舊看不清尚品宅配的真正面目，因為現(xiàn)實中的商業(yè)參照對它而言統(tǒng)統(tǒng)失效。

結(jié)盟京東，壯麗圖景

或者，尚品宅配的內(nèi)心獨白是這樣的：“我就是我，不一樣的煙火?！蔽覉远ǖ刈咦约旱穆?，干嘛要像別人？這句話在李連柱董事長說起來就是：“只有真正持續(xù)為客戶創(chuàng)造價值的企業(yè)，才經(jīng)得起歷史的考驗。”

李連柱的這句話是2021年4月給股東們的一封信中說的。估計，當時股東們（包括行業(yè)觀察人士）聽到這句話的時候也是蒙圈的：“價值”難道不需要業(yè)績支撐？“歷史”究竟有多長，兩年還不夠多嗎？沒想到，兩個月后，京東的出現(xiàn)就將兩個指標具體化了。

在與京東結(jié)盟的背景下，尚品宅配原來看起來紛繁雜亂的業(yè)務(wù)板塊突然拼出一幅壯麗的圖景。

整裝的軟硬裝一體化帶來更冗長的流程和更復(fù)雜的環(huán)節(jié)。盡管尚品宅配已經(jīng)解決了數(shù)字化和執(zhí)行力等諸多難題，欠缺的是強大的市場推力，將這套模塊迅速推而廣之，使成本和效率實現(xiàn)最優(yōu)。與京東的戰(zhàn)略結(jié)盟，不但帶來了供應(yīng)鏈的較低成本和倉儲物流的效率，而帶來其平臺的強大流量與金融支持。這可能意味著，整裝的戰(zhàn)火將迅速白熱化，而尚品已經(jīng)樹立了極高的門檻，將會在行業(yè)里一馬當先，一騎絕塵。

你可能覺得此話有些夸張。讓我們來分析一下所謂的整裝。

整裝的大背景是消費者需求的變化，很多用戶已經(jīng)傾向于一站式地解決硬裝和軟裝問題。對于定制家居行業(yè)而言，整裝的前身則是大家居，也就是不牽涉硬裝的定制家居+軟裝配套。大家居的市場清晰，定制家居擁有網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢，按說應(yīng)該“市（場）”如破竹才對。事實上，在2018年以前，基本上所有的大家居戰(zhàn)略都陷入僵死狀態(tài)，只有尚品宅配在配套銷售占比方面超過了10%，近三年占比在14%-17%之間。我算了一下另一家推進大家居的頭部定制企業(yè)，2019年這一比例只有5.87%。

也就是說，大家居的設(shè)想很富美感，現(xiàn)實卻無比骨感。現(xiàn)在又換了個馬甲，改成了整裝，情形難道會發(fā)生實質(zhì)性的轉(zhuǎn)變？絕對不會，只會骨感得更強烈。

原因就出現(xiàn)在“配套”了。很多家居企業(yè)只是將之作為“配套”銷售，頂多加點推銷的力道，而沒有其經(jīng)營系統(tǒng)的支撐。

李連柱說：“真正的整裝應(yīng)該是‘供應(yīng)鏈’整合，而不是簡單的‘供應(yīng)商’整合?！彼f到了整合的核心所在，這是運營層面，是實力后端。我認為還應(yīng)加上一條，就是數(shù)字化整合，這既是基礎(chǔ)設(shè)施，又是營銷前端?！肮?yīng)鏈”數(shù)字化，是趨勢，更是能力。

沒有數(shù)字化基礎(chǔ)的整裝是瘸腿的，既跑不快又跑不遠。目前，服務(wù)定制家居的第三方軟件公司要想達到類似的水平，可能需要付諸5-8年的時間，因為它既需要信息技術(shù)的研發(fā)，更需要與業(yè)務(wù)組織和流程的有效銜接，相關(guān)企業(yè)還要在培訓(xùn)和推進中的過程中加以熟練。

尚品宅配的研發(fā)只用了三四年時間，是因為它有其軟件行業(yè)的基因，更因為它直接與自身的業(yè)務(wù)團隊結(jié)合，與市場結(jié)合，在業(yè)務(wù)邏輯中拆解，在實踐中優(yōu)化，持續(xù)迭代。為此，它甚至放棄了業(yè)績趕超第二名的機會。原本，我認為尚品宅配可以在2019年就可以實現(xiàn)這一目標。結(jié)果，它把很大精力放在了整裝戰(zhàn)略的研發(fā)和驗證上。

在尚品宅配的解構(gòu)下，整裝這個籠統(tǒng)的概念簡化為三大核心問題：數(shù)字化能力、供應(yīng)鏈整合以及施工標準化。這三者中第一項是基礎(chǔ)，第二項是難點，第三項是客戶體驗的焦點。僅憑前兩項已足以將絕大多數(shù)定制家居企業(yè)阻擋在競爭戰(zhàn)場之外。結(jié)果可能如大家居一樣，大部分企業(yè)賺吆喝，渾水摸魚，然后簇擁著涌向下一個升級概念。

有意思的是，整裝模式能否走通，不能僅限于尚品宅配的自通，還需要兩個條件：尚品宅配能否將這一模式迅速擴大為業(yè)績上的空前優(yōu)勢；行業(yè)企業(yè)有沒有辦法具備這三種核心能力。前者需要作為革命者和先驅(qū)式的尚品宅配不斷擴大勝利，后者則需要找到賦能行業(yè)的解決方案——過去，圓方軟件在支持定制家居行業(yè)上受到尚品的抑制，未來，它有沒有可能找到一種共贏的方案？

京東這位白衣騎士的出現(xiàn)，使這兩點出現(xiàn)了歷史性解決的契機：一方面京東的品牌、流量、供應(yīng)鏈和資金將推動尚品宅配的快速擴張；另一方面，后者可以反向支持京東在泛家居產(chǎn)業(yè)的戰(zhàn)略進取。也就是說，有了尚品宅配的傾力支持，京東或者可以成為泛家居行業(yè)整裝戰(zhàn)略的巨大推手。

實現(xiàn)這個圖景，不但是尚品宅配整裝上的贏，還會是京東泛家居戰(zhàn)略上的贏，更可能成為家居產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略升級的共贏。

蛇象共舞，共贏家居

我想，這恐怕也是京東看重尚品宅配、不惜在收購達晨股票的基礎(chǔ)上再度選擇增發(fā)的原因。家居行業(yè)擁有數(shù)萬億的市場規(guī)模，一直為京東、阿里、小米這樣的一線互聯(lián)網(wǎng)巨頭和房地產(chǎn)巨頭垂涎，甚至貝殼最近也加入了戰(zhàn)團。但家居行業(yè)與原來的3C、生活消費產(chǎn)品大不相同，它更非標、更強調(diào)線下服務(wù)，越來越強調(diào)用戶個性化和整體一站式解決方案，因此，相對于3C及生活消費品，它顯得更復(fù)雜，也更需要線下的有力支撐。

近幾年來，一直強化家居業(yè)務(wù)的京東，如果想要在行業(yè)的窗口期內(nèi)自己建成這樣的系統(tǒng)和垂直縱深的業(yè)務(wù)能力，需要的遠不止這參股尚品宅配的12億元資金，還有至少3-5年的寶貴時間。

這方面，前幾年火爆后陷入沉寂的互聯(lián)網(wǎng)家裝平臺已成前車之鑒。

定制家居行業(yè)看起來并不高大，可為什么之前諸多資本雄厚的大佬鎩羽而歸？原因在于：只擁有資本和資源不夠，只擁有互聯(lián)網(wǎng)的數(shù)字能力還不夠，還需要高度垂直、線上線下配合的數(shù)字化能力；僅有供應(yīng)能力還遠遠不夠，更要有一體化的整合能力；僅有線上的流量、效率優(yōu)勢還不夠，還要有線下（尤其是家裝現(xiàn)場）的最后一米（不是一公里）管理能力。這不是普通的制造業(yè)，而是重體驗、流程復(fù)雜的服務(wù)業(yè)，更是深度數(shù)字化的科技行業(yè)。這也是定制家具不但擊敗成品家具，更成為牽引整個泛家居定制風潮的核心所在。

京東選擇這種資本切入、戰(zhàn)略合作的方式是對的。以資本換時間，以聯(lián)姻換空間，這種資本思維的要害在于效率最大化、效益長久化。

想要把家居行業(yè)培養(yǎng)成業(yè)績增長極，京東除了自身已具備的供應(yīng)鏈（包括物流）能力和強大的銷售平臺，還需要三個關(guān)鍵點：垂直縱深的數(shù)字化能力、線下線上的一體化服務(wù)網(wǎng)絡(luò)和眾多的家居整裝玩家。這三點前者尚品宅配具備，后者則可以通過圓方的BIM整裝技術(shù)“賦能”整個行業(yè)。

這次與京東戰(zhàn)略合作，尚品宅配在自身擁有的圓方BIM、新居MCN賦能家居行業(yè)方面，展現(xiàn)出前所未有的開放和積極態(tài)度。也就是說，這兩個核心能力將主要面向京東，支持其擴大在家居行業(yè)的影響力和市場深耕。

因此，盡管京東擁有萬億規(guī)模，尚品宅配目前不足百億，然而這兩個體量迥異的伙伴在家居領(lǐng)域的戰(zhàn)略合作是相互平等的，是一種雙向賦能關(guān)系。京東給予資金、流量、供應(yīng)鏈和金融支持，尚品宅配回饋以垂直數(shù)字技術(shù)、渠道和MCN等核心技術(shù)資源。兩者同時積極共創(chuàng)新的業(yè)務(wù)形態(tài)：合作開店，探索高效協(xié)同交易場景；共同推進行業(yè)的整裝戰(zhàn)略。

當然，京東日益壯大的時尚家居事業(yè)群未來肯定不止尚品宅配一個戰(zhàn)略伙伴。它的優(yōu)先事務(wù)依然是發(fā)揮平臺電商優(yōu)勢和倉儲物流優(yōu)勢，繼續(xù)擴大家居行業(yè)的銷售體量。但是，如果它能將尚品宅配的垂直數(shù)字化優(yōu)勢充分發(fā)揮，與之共建一個縱向的產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)，帶來的業(yè)績貢獻將足夠誘人。

“山舞銀蛇，原馳蠟象?！边@是一幅難得的蛇象共舞的場景。舞步所向，是市場規(guī)模高達四萬億的泛家居產(chǎn)業(yè)。今天京東和尚品宅配合作的一小步是否會成為泛家居產(chǎn)業(yè)的一大步，“欲與天公試比高”？現(xiàn)在言之似乎為時尚早，但音樂已經(jīng)響起，兩者正慢慢步入舞場。也許不久，激動人心的喜報會接連傳來。

（文章來源：段傳敏觀察評論）

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