跨越危機(jī)——工業(yè)供應(yīng)鏈的轉(zhuǎn)型與重塑

在疫情影響下，中國和全球工業(yè)制造行業(yè)的供應(yīng)鏈都受到嚴(yán)重沖擊。根據(jù)多個(gè)國內(nèi)行業(yè)協(xié)會和中國歐美商會調(diào)研，國內(nèi)工業(yè)制造企業(yè)的供應(yīng)鏈主要面臨以下挑戰(zhàn)：

市場需求減少，收入下降

由于復(fù)工受限，造成工廠停產(chǎn)或減產(chǎn)

原材料或零件供應(yīng)短缺

勞動力短缺

物流中斷或速度效率降低

由于意外的訂單變化，導(dǎo)致成品缺貨或積壓

因無法如期履行合同造成的違約

而疫情危機(jī)牽一發(fā)動全身，工業(yè)企業(yè)的供應(yīng)鏈挑戰(zhàn)正蔓延到整個(gè)產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈和全球供應(yīng)鏈上：

疫情全球流行導(dǎo)致產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈需求以及供應(yīng)減少和出現(xiàn)不確定性；

上游工廠停產(chǎn)或減產(chǎn)，導(dǎo)致下游的供應(yīng)與生產(chǎn)受到牽連和挑戰(zhàn)；

城市封鎖，造成區(qū)域和國際間物流中斷和延誤；

投資決策被延后或擱置。

從數(shù)據(jù)上看，全球制造業(yè)產(chǎn)出的50％以上來自亞洲。2019年亞洲制造業(yè)GDP超過7.1萬億美元，其中的三大支柱分別是中國（4.1萬億美元，占亞洲的58.3％）、日本（1萬億美元，14.7％）和韓國（5000億美元，6.3％）。由于全球抗疫措施已啟動，加上中國是全球所有商品和工業(yè)品品類最多的主要制造和供應(yīng)國，短期內(nèi)多個(gè)行業(yè)和區(qū)域供應(yīng)鏈處于暫時(shí)或階段性“斷鏈”狀態(tài)。據(jù)統(tǒng)計(jì)，僅在湖北、廣東、浙江、湖南和河南五省就有超過13000家汽車、化工、機(jī)械、電子制造等工業(yè)企業(yè)的供應(yīng)鏈?zhǔn)芤咔橛绊懚．a(chǎn)。比如在汽車行業(yè)，中國不僅是全球最大的汽車生產(chǎn)和銷售市場，也是最大的汽車零部件供應(yīng)產(chǎn)地，擁有超過10萬家供應(yīng)商，占全球供應(yīng)商的80%。由于汽車行業(yè)的高度競爭，很多整車廠對某些零部件都采取獨(dú)家采購的策略，而這次疫情造成的汽車導(dǎo)線線束供應(yīng)短缺就直接導(dǎo)致韓國和日本的某些整車廠不得停產(chǎn)。截至3月中旬，眾多復(fù)工復(fù)產(chǎn)的廠商嚴(yán)重依賴春節(jié)前建立的原料零部件庫存的供應(yīng)。如果短期內(nèi)供應(yīng)鏈不能恢復(fù)正常，外部經(jīng)濟(jì)形勢持續(xù)動蕩，市場需求不確定性加劇，那么工業(yè)企業(yè)將面臨重大的持續(xù)經(jīng)營和發(fā)展挑戰(zhàn)。

工業(yè)企業(yè)如何應(yīng)對疫后供應(yīng)鏈三大挑戰(zhàn)

為應(yīng)對疫情帶來的供應(yīng)鏈挑戰(zhàn)，建議工業(yè)企業(yè)重點(diǎn)關(guān)注三個(gè)關(guān)鍵課題，即供應(yīng)鏈多樣性、價(jià)值鏈競爭力、供應(yīng)鏈效率。

01打造供應(yīng)鏈多樣性，減少對單一供應(yīng)源的依賴性，以增強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)抵御能力

疫情中，工業(yè)企業(yè)供應(yīng)鏈中斷導(dǎo)致停產(chǎn)的主要原因在于供應(yīng)源過于集中。綜合多個(gè)行業(yè)協(xié)會和商會調(diào)研，多達(dá)79%受疫情影響企業(yè)計(jì)劃加強(qiáng)供應(yīng)鏈風(fēng)險(xiǎn)管理。對此，普華永道通過以下案例分析，建議企業(yè)可以考慮兩種方式來提升企業(yè)供應(yīng)鏈多樣性。

通過建立區(qū)域化供應(yīng)鏈基地布局來減少對單個(gè)地區(qū)的依賴。

案例分析：某全球化工企業(yè)原本一直依賴美國作為其上游產(chǎn)品整合的全球供應(yīng)基地，為提升供應(yīng)鏈多樣性，這家行業(yè)領(lǐng)先企業(yè)分別在美國、中東和亞太地區(qū)建立了3個(gè)區(qū)域性供應(yīng)鏈基地。為了平衡區(qū)域供應(yīng)鏈布局，并降低對美國供應(yīng)鏈基地的過度依賴，該企業(yè)實(shí)施了“立足亞洲，服務(wù)亞洲”和“立足中國，服務(wù)中國”的區(qū)域性供應(yīng)鏈中心布局，重新設(shè)計(jì)了其區(qū)域性產(chǎn)能和網(wǎng)絡(luò)，其中包括亞太地區(qū)的11家工廠和分銷網(wǎng)絡(luò)。

通過建立多元化供應(yīng)商網(wǎng)絡(luò)來提高供應(yīng)短缺風(fēng)險(xiǎn)抵御能力。

案例分析：某全球服裝品牌企業(yè)從11個(gè)國家的70家供應(yīng)商采購原材料，約46%的供應(yīng)商分布在中國、越南和印度尼西亞各地，這種分散在不同區(qū)域的供應(yīng)商網(wǎng)絡(luò)有效增強(qiáng)了其跨地區(qū)供應(yīng)風(fēng)險(xiǎn)抵御能力。其中，企業(yè)主要面料的采購來自兩個(gè)以上供應(yīng)商，一家采購份額較大的為主要供應(yīng)商，另有一到兩家備用供應(yīng)商。此外，企業(yè)要求供應(yīng)商除在中國供貨，也要配合其區(qū)域性供應(yīng)鏈布局在越南和印度尼西亞建廠供貨。這種多元化供應(yīng)商戰(zhàn)略避免了供應(yīng)商和供應(yīng)區(qū)域市場過于集中的風(fēng)險(xiǎn)，也確保關(guān)鍵原料和零部件的穩(wěn)定和靈活供應(yīng)，并提升了與供應(yīng)商的談判議價(jià)能力。

02通過價(jià)值鏈一體化整合，剝離或外包非核心運(yùn)營來提升價(jià)值鏈競爭力

很多中國企業(yè)還未能突破產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈上弱勢定位的桎梏，制造型企業(yè)在產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈的微笑曲線上占據(jù)相對較低價(jià)值的生產(chǎn)環(huán)節(jié)，高附加值的上游研發(fā)設(shè)計(jì)的核心技術(shù)能力，或關(guān)鍵上游原材料和核心零部件則受制于人。在品牌和渠道環(huán)節(jié)，把控能力和獲取較高品牌和渠道溢價(jià)的能力亦有提升空間。這次疫情沖擊了眾多任務(wù)業(yè)企業(yè)之正常運(yùn)營，也讓企業(yè)更清楚發(fā)現(xiàn)短板和核心競爭力的真實(shí)缺口。傳統(tǒng)制造型企業(yè)應(yīng)把有限資源投資在辨別和強(qiáng)化核心競爭力，避免在非核心業(yè)務(wù)或運(yùn)營環(huán)節(jié)上戰(zhàn)線拉得過長。

建議工業(yè)企業(yè)重新審視企業(yè)在產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈中的定位，通過以下兩種方式來增強(qiáng)核心競爭力：

通過綠地投資或兼并收購等方式整合價(jià)值鏈上下游環(huán)節(jié)，強(qiáng)化擁有核心競爭力的產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈定位。只有占據(jù)產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈上高附加值的微笑曲線兩端，企業(yè)才能形成影響產(chǎn)業(yè)技術(shù)和市場發(fā)展的話語權(quán)，而不是淪為其他企業(yè)的代工廠。

考慮剝離或外包非核心生產(chǎn)、物流或其他運(yùn)營環(huán)節(jié)來聚焦資源和精力打造企業(yè)核心競爭力。減少管理非核心業(yè)務(wù)為管理團(tuán)隊(duì)減負(fù)的同時(shí)，將部分風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移，結(jié)合價(jià)值鏈整合，不僅將增強(qiáng)核心競爭力，還使企業(yè)重新獲得靈活性以應(yīng)對不確定因素。

03通過供應(yīng)鏈柔性塑造、成本管控和數(shù)字化，提升供應(yīng)鏈效率

疫情導(dǎo)致市場需求減少，并增加未來行業(yè)供應(yīng)鏈供需的不確定性。此外，疫情造成的一系列供應(yīng)鏈管理挑戰(zhàn)包括上游供應(yīng)停產(chǎn)或短缺、安全庫存要求增加、復(fù)產(chǎn)不能滿負(fù)荷生產(chǎn)、勞動力短缺導(dǎo)致人力成本上升、物流中斷導(dǎo)致成本上升和周期拉長等，讓經(jīng)營困難的工業(yè)企業(yè)雪上加霜。面對挑戰(zhàn)，建議從三方面入手，加強(qiáng)企業(yè)供應(yīng)鏈管理效率和效益。

通過增強(qiáng)采購靈活性、制造靈活性和物流靈活性提高供應(yīng)鏈應(yīng)對變化的快速響應(yīng)能力。

通過產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化、流程優(yōu)化和其他成本優(yōu)化措施降低運(yùn)營成本。

利用數(shù)字化工具賦能，通過數(shù)據(jù)可視化改善供應(yīng)鏈運(yùn)營，并支持供應(yīng)鏈戰(zhàn)略決策。

時(shí)至三月下旬，雖然國內(nèi)疫情已有所好轉(zhuǎn)，全國各地復(fù)工復(fù)產(chǎn)也在有序進(jìn)行中，并逐漸回歸正常，但疫情還在全球范圍蔓延，全球供應(yīng)鏈也還在受到?jīng)_擊和震蕩。疫情導(dǎo)致的供應(yīng)鏈挑戰(zhàn)和市場危機(jī)對企業(yè)來講是考驗(yàn)實(shí)力和智慧的時(shí)機(jī)。不破則不立，舊的供應(yīng)鏈管理方式必須與時(shí)俱進(jìn)，因應(yīng)市場和企業(yè)戰(zhàn)略的變化而有所調(diào)整重塑。針對疫后企業(yè)供應(yīng)鏈的轉(zhuǎn)型和重塑，建議企業(yè)短期可以聚焦速贏舉措:

1) 重新審視供應(yīng)基地布局和供應(yīng)商風(fēng)險(xiǎn)，實(shí)現(xiàn)供應(yīng)基地多樣化或供應(yīng)商多元化，優(yōu)化供應(yīng)商管理

2) 評估庫存策略和風(fēng)險(xiǎn)，優(yōu)化安全庫存

3) 審查物流網(wǎng)絡(luò)布局和物流供應(yīng)商名單，建立可供替代的物流路線，降低供應(yīng)鏈物流中斷風(fēng)險(xiǎn)

4) 評估和制定供應(yīng)鏈成本管控速贏舉措，加強(qiáng)精益管理體系建設(shè)和持續(xù)改進(jìn)的文化

面對疫情后的新市場局勢，建議企業(yè)中長期可以從供應(yīng)鏈重塑、業(yè)務(wù)外包或剝離、價(jià)值鏈整合、數(shù)字化供應(yīng)鏈四個(gè)方向持續(xù)進(jìn)行供應(yīng)鏈轉(zhuǎn)型和優(yōu)化，強(qiáng)化企業(yè)供應(yīng)鏈管理的核心競爭力。

普華永道與中國美國商會的調(diào)研報(bào)告顯示，87%在中國運(yùn)營的美國跨國企業(yè)都把中國定位成長期戰(zhàn)略發(fā)展市場，并實(shí)施了“立足中國，服務(wù)中國”的供應(yīng)鏈本土化戰(zhàn)略。而隨著“一帶一路”國策持續(xù)推動和區(qū)域全面經(jīng)濟(jì)伙伴關(guān)系協(xié)議（RCEP）進(jìn)程為中國企業(yè)帶來區(qū)域性發(fā)展機(jī)遇，中國企業(yè)區(qū)域性供應(yīng)鏈多元化是大勢所趨。所以，預(yù)計(jì)中國企業(yè)和在中國的跨國企業(yè)仍將一方面加強(qiáng)中國本土供應(yīng)鏈基地的管理優(yōu)化，以擁抱疫后經(jīng)濟(jì)和市場復(fù)蘇反彈及持續(xù)增長的發(fā)展機(jī)遇，而另一方面也需順勢加大區(qū)域性供應(yīng)鏈基地布局來增加整體供應(yīng)鏈的靈活度，相信企業(yè)供應(yīng)鏈的全球布局并不是一個(gè)零和游戲。

來源：普華永道中國

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