兩次打擊，家居行業(yè)至暗時(shí)刻的“斷舍離”

2020年注定會成為全球經(jīng)濟(jì)發(fā)展史上一個(gè)具有標(biāo)志性意義的年份，相比于前面幾次經(jīng)濟(jì)大危機(jī)，這一次的特殊性就在于：

過去幾十年時(shí)間里金融資本已經(jīng)將“全球化”推動到了一個(gè)前所未有的階段，而包括互聯(lián)網(wǎng)在內(nèi)的新技術(shù)又讓各個(gè)國家更緊密地聯(lián)系在一起。

以上背景的重要性在于，中國經(jīng)濟(jì)已經(jīng)深度卷入了全球市場，不僅僅是進(jìn)出口貿(mào)易的近乎停滯，更關(guān)乎企業(yè)生存、員工就業(yè)，關(guān)乎普通居民的消費(fèi)能力和消費(fèi)信心。

這也是本期封面話題的起因和背景：我們正處在一個(gè)充滿巨大不確定性的世界，一個(gè)慣性增長停滯、存量廝殺的世界，一個(gè)需要修正并重新確立運(yùn)行邏輯的世界。

從家居業(yè)的視角來看，經(jīng)濟(jì)的突然失速將讓原本就有著多重矛盾和棘手問題的行業(yè)，不得不在巨大震蕩中自我修復(fù)甚至是“刮骨療傷”。

原本運(yùn)行多年的方式——例如定期集中的新品發(fā)布、工廠招商、線下爆破零售等等，幾乎突然全部失效，現(xiàn)金流成為企業(yè)生死的關(guān)鍵，供應(yīng)鏈的牢固度遭受嚴(yán)峻考驗(yàn)。

我們認(rèn)為2020年之后，中國家居業(yè)會進(jìn)入一個(gè)新的發(fā)展時(shí)期。

在這個(gè)時(shí)期，從生產(chǎn)制造到品牌營銷、人力資源以及零售經(jīng)銷等各方面，都需要有新的思維，發(fā)展出新的能力，以適應(yīng)新的生存環(huán)境。

疫情發(fā)生以來，家居企業(yè)先后遭遇了兩次打擊：一次是國內(nèi)經(jīng)濟(jì)按下暫停鍵之后帶來的生產(chǎn)、消費(fèi)停滯。部分企業(yè)及時(shí)轉(zhuǎn)向線上營銷，暫時(shí)獲得了喘息機(jī)會。

不過由于不同企業(yè)利用線上紅利的能力差別，“馬太效應(yīng)”進(jìn)一步顯現(xiàn)，絕大部分企業(yè)反而錯(cuò)失了這一波機(jī)會。

第二次則是持續(xù)至今的國際市場動蕩。巨頭企業(yè)如宜家、家得寶也遭受重創(chuàng)，國內(nèi)企業(yè)來自海外的訂單急劇減少，部分剛剛復(fù)工復(fù)產(chǎn)的企業(yè)“無米下鍋”，進(jìn)出口貿(mào)易商則幾乎全部折戟。

綜合業(yè)內(nèi)多數(shù)企業(yè)的觀點(diǎn)來看，6月份之后將會是行業(yè)真正的“至暗時(shí)刻”。企業(yè)消化掉年前積累的訂單卻沒有新的需求后，將再次面臨“生存還是滅亡”的選擇。

“極限生存”模式下，企業(yè)該如何求得一線生機(jī)？首先是盡最大可能保證現(xiàn)金流，縮減一切不必要的成本，剝離不良業(yè)務(wù)，為將來復(fù)蘇留有一線生機(jī)。

其次是聯(lián)合上下游供應(yīng)鏈，在賬期、原材料供應(yīng)及成本節(jié)約上共渡難關(guān)。關(guān)于當(dāng)前的危機(jī)下企業(yè)如何生存的文章已經(jīng)很多，不多贅述。

本文所要探討的則是，為了迎接2020年之后中長期范圍內(nèi)的新環(huán)境，家居企業(yè)還要具備哪些新的思維和能力？筆者總結(jié)了以下4個(gè)方面，拋磚引玉。

從旁觀到親自下場，與經(jīng)銷商的關(guān)系迎來重構(gòu)

2020年面對突然熄火的終端零售，總部廠商發(fā)現(xiàn)再也不能像以往那樣埋頭招商、開店、開發(fā)新產(chǎn)品了。例如在遍地開花的直播營銷帶動下，廠商也紛紛主動（或者被動）參與進(jìn)來。這是否反映了一些新的趨勢？

1、為經(jīng)銷商賦能，將成為品牌廠商的關(guān)鍵能力之一

對許多廠商來說，招商、開發(fā)產(chǎn)品是企業(yè)的重中之重，招商之后的“養(yǎng)商”能力不足。

許多廠商每年的新招的經(jīng)銷商存活率不到50%，于是年年招商、年年換商。這當(dāng)中有經(jīng)銷商的盲目選擇的原因，但同時(shí)也說明：企業(yè)在招商之后為經(jīng)銷商的“賦能”是嚴(yán)重不足的。

何謂賦能？此次疫情當(dāng)中有了鮮活的體現(xiàn)。

在疫情發(fā)生之后，一些廠商企業(yè)宣布為經(jīng)銷商承擔(dān)1個(gè)月導(dǎo)購底薪（如喜臨門、金牌櫥柜、華生等），有的為經(jīng)銷商免除干線物流（顧家家居）等等，這是對經(jīng)銷商的直接支持。

更明顯的在于疫情以來的幾個(gè)月內(nèi)，廠商是否有發(fā)動各種資源、全力幫助終端復(fù)蘇的能力。

例如，早期通過直播營銷為經(jīng)銷商搶回部分訂單，通過輕量級的營銷小程序（如逛逛美家）幫助經(jīng)銷商進(jìn)行快速社交營銷和裂變，通過VR門店和在線設(shè)計(jì)為消費(fèi)者提供更方便的選購和體驗(yàn)服務(wù)等等。

對比之下，很多廠商這段時(shí)間以來要么無所作為，要么如無頭蒼蠅，不僅沒有幫助經(jīng)銷商，反而產(chǎn)生了一些負(fù)面效果（如缺少系統(tǒng)規(guī)劃的直播帶貨）。

更長期的來看，企業(yè)還要承擔(dān)起更多的領(lǐng)導(dǎo)者角色：包括對潛在市場的分析、挖掘，對新技術(shù)、新工具的研究利用，對創(chuàng)新零售模式的探索等。不久前，歐派集團(tuán)發(fā)布的一則招聘啟事也說明了這一點(diǎn)。

被稱為“第二發(fā)動機(jī)”的歐派集團(tuán)創(chuàng)新發(fā)展項(xiàng)目部，發(fā)布了多個(gè)崗位的招聘需求，這些崗位對于行業(yè)來說很多還是第一次出現(xiàn)，如：

老客戶模式研究主任、舊改模式研究室主任、線上引流研究室主任，以及新模式研究推廣部經(jīng)理等。

這些崗位，說明歐派正在以總部之力探索各種新模式，從而為終端零售更好的指路、賦能。

以上這些將讓經(jīng)銷商越來越明白：選擇廠商品牌時(shí)不僅要看產(chǎn)品、看出廠價(jià)格，更要看企業(yè)為經(jīng)銷商賦能的能力。

對廠家來說，在2020年及之后的日子里，缺少和經(jīng)銷商有效的聯(lián)動機(jī)制，無法為經(jīng)銷商提供系統(tǒng)、有力的支持，競爭力將大大降低。

2、與經(jīng)銷商的關(guān)系重構(gòu)：未來需要事業(yè)合伙人

一定程度上，疫情在推動產(chǎn)品、服務(wù)和體驗(yàn)線上化的同時(shí)，也是對“去中間化”的一次極大加速——因?yàn)橹虚g渠道多為實(shí)體形式（如門店、賣場等），廠商能否直接面向消費(fèi)者變得至關(guān)重要。

它讓B2C模式的“B”從原先的經(jīng)銷商——也就是小b，逐漸轉(zhuǎn)向了工廠總部，也就是大B。

這種轉(zhuǎn)變的影響將是十分深刻的。一方面，企業(yè)需要更加靈活的組織能力來應(yīng)對C端消費(fèi)者的訴求。

另一方面，企業(yè)和原先的直接客戶——經(jīng)銷商的關(guān)系也會發(fā)生極大的變化。在家居業(yè)，這種變化同樣不能避免。

家居企業(yè)雖然無需也無法直接服務(wù)C端消費(fèi)者，但總部正在構(gòu)建越來越強(qiáng)大的系統(tǒng)能力，從信息化軟件（各種系統(tǒng)平臺的搭建），到市場的研究、策劃、營銷支持等等，幫助經(jīng)銷商獲得更大的競爭力。

如此一來，廠商總部與終端零售之間將不再是以往“天高皇帝遠(yuǎn)”的各自為政，而是越來越多的相互滲透、融合。

總部與經(jīng)銷商之間，可能會更多的表現(xiàn)為“總公司與分公司”之間的關(guān)系，以保證行動的一致性。

此外在一些特殊的模式下，例如拎包入住企業(yè)（亞度家居）將零售職能收歸總部，經(jīng)銷商則是更加輕量化的“服務(wù)商”角色。

總之，總部與經(jīng)銷商之間的關(guān)系將更趨向?yàn)椤笆聵I(yè)合伙人”的模式，雙方在穩(wěn)定的利益分配機(jī)制下為市場提供產(chǎn)品和服務(wù)。

當(dāng)然這是一種對未來主流趨勢的猜測和預(yù)想，也更加適用于規(guī)模企業(yè)，實(shí)際情況會更加復(fù)雜，廣大的市場空間讓各種模式都會有存在的可能。

（來源：今日家具）

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