巔峰期門店近千，如今破產(chǎn)！家具零售品牌Pier1離場

  步入5月下旬，隨著美國政府逐漸放寬對疫情防控的限制措施，越來越多的家具零售店獲得批準(zhǔn)重新對外開放。然而，這里面也不乏因抵不住疫情沖擊而黯淡離場的家具企業(yè)，還沒等到“撥開云霧”那天，他們就已提前退出市場。

??前有61年歷史的Art Van Furniture走向湮滅，如今同樣的事情再次發(fā)生在Pier1身上。這一切似乎有些停不下來了。

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??巔峰期門店近千

??現(xiàn)如今破產(chǎn)清盤

??當(dāng)?shù)貢r(shí)間5月19日，創(chuàng)始于1962年的美國家具零售商1號(hào)碼頭（Pier 1）宣布，該公司已經(jīng)向破產(chǎn)法院提交動(dòng)議，申請盡快有序地執(zhí)行破產(chǎn)清盤程序，以期在政府允許商店啟市之后，能盡快開展結(jié)業(yè)清倉活動(dòng)。

??Pier 1的門店的數(shù)量曾一度超過973家，主要分布于美國及加拿大。

??在破產(chǎn)前夕的2019年，其曾計(jì)劃關(guān)閉旗下約145家門店。

??而在2020年1月份，其再提出關(guān)閉約450家門店的方案，不過，這一方案還未來得及實(shí)施，公司便已經(jīng)宣布破產(chǎn)了。

??該公司計(jì)劃在法院的監(jiān)督程序下出售其所有的庫存商品及其余資產(chǎn)，包括知識(shí)產(chǎn)權(quán)以及電子商務(wù)業(yè)務(wù)。目前，該公司仍通過其Pier1.com官網(wǎng)來為客戶提供服務(wù)。

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??線下停業(yè)尋求賣身

??疫情之下無人接盤

??Pier 1的首席執(zhí)行官兼財(cái)務(wù)官Robert Riesbeck在聲明中對員工、顧客和供應(yīng)商們多年以來的支持表達(dá)了感謝，并表示公司申請破產(chǎn)清盤不是他們所希望得到的結(jié)果。

??“在過去幾個(gè)月里，我們一直在尋找能夠接手經(jīng)營1號(hào)碼頭業(yè)務(wù)的買家。但不幸的是，新冠疫情的爆發(fā)讓原本充滿挑戰(zhàn)的零售環(huán)境變得更加復(fù)雜，也導(dǎo)致我們找不到合適的買家，最終不得不選擇破產(chǎn)清盤。”他補(bǔ)充道。

??在這之前，1號(hào)碼頭咨詢了有關(guān)的財(cái)務(wù)顧問及法律顧問，對所有替代方案進(jìn)行了全面分析。最終，在結(jié)合當(dāng)前形勢后確定，有序地執(zhí)行清盤程序是實(shí)現(xiàn)公司資產(chǎn)價(jià)值最大化的最佳方案。

??據(jù)悉，該公司的貸款人已經(jīng)同意讓1號(hào)碼頭透支4000萬美元資金，來維持在清盤期間的運(yùn)作。

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??轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略失誤造成經(jīng)營不善

??疫情爆發(fā)成最后一根稻草

??盡管1號(hào)碼頭將“破產(chǎn)清盤”的結(jié)果大部分歸咎于新冠肺炎疫情，但是，根據(jù)業(yè)界研究員的看法，該公司經(jīng)營不善的根本原因在于其對品牌定位和市場競爭對手的認(rèn)識(shí)不夠。

??商業(yè)雜志《福布斯》的分析指出，在創(chuàng)立之初，1號(hào)碼頭主要銷售從東南亞市場進(jìn)口的特色家具和家居用品，直至迎來40周年慶之時(shí)，1號(hào)碼頭仍然以其具有“嬉皮士風(fēng)格”、奇趣精致的商品為人熟知。直到披露2017年財(cái)報(bào)時(shí)，時(shí)任首席執(zhí)行官Alasdair B. James坦言，公司的3年轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略是一個(gè)錯(cuò)誤的決定，這主要體現(xiàn)在三個(gè)方面：

??其一，競爭對手認(rèn)定有誤。2010年代家具電商“攪局”，家具零售業(yè)的市場越趨激烈，認(rèn)清競爭對手對于品牌而言十分重要。但是，1號(hào)碼頭錯(cuò)把Williams-Sonoma、Pottery Barn等品牌視為競爭對手，導(dǎo)致其品牌關(guān)聯(lián)度下降，應(yīng)該保持的品牌特色沒有保持，在市場中的差異化優(yōu)勢削弱，同時(shí)與真正的平價(jià)型競爭對手相比又失去了價(jià)格優(yōu)勢。

??其二，品牌價(jià)值模糊，定價(jià)不當(dāng)。產(chǎn)品的價(jià)格與價(jià)值不能混為一談，品牌的價(jià)值不能單純?nèi)Q于產(chǎn)品的價(jià)格。然而1號(hào)碼頭卻一度混淆了這兩者的關(guān)系，在選定了錯(cuò)誤的競爭對手的背景下，盲目地采取相對低價(jià)的戰(zhàn)略，沒有清晰地認(rèn)識(shí)到品牌的價(jià)值，無法提供鮮明的品牌體驗(yàn)，導(dǎo)致消費(fèi)者對其銷售的產(chǎn)品認(rèn)可度并不高。

??其三，對消費(fèi)者了解不足。市場消費(fèi)者總是知道在哪里可以買到性價(jià)比最高的產(chǎn)品，因此品牌方萬萬不可低估消費(fèi)者的比價(jià)能力，必須審慎決定產(chǎn)品所面向的受眾群體。1號(hào)碼頭在轉(zhuǎn)型過程中，試圖去吸引新的消費(fèi)群體，卻又疏忽了對原有客戶關(guān)系的維護(hù)。此外，千禧一代正趨于成為社會(huì)消費(fèi)的主力軍，可是1號(hào)碼頭對這部分群體的關(guān)注度卻少之又少。

??經(jīng)濟(jì)下行和疫情爆發(fā)，加速了那些自身本就存在各種問題的企業(yè)走向衰敗。而這場危機(jī)持續(xù)的時(shí)間越長，家居零售領(lǐng)域的損失可能就越大。遺憾的是，我們似乎還沒辦法預(yù)估最糟糕的情況。（來源： 77度）

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